La décision d’automatisation résulte généralement d’un mandat descendant émanant d’un directeur des systèmes d’information (DSI) ou d’un autre responsable de l’informatique, d’une équipe d’architecture ou d’un programme de transformation digitale de longue haleine. Il est rare qu’il soit ancré dans la stratégie et l’alignement avec l’activité ou les objectifs de l’entreprise dans son ensemble. Or, on ne devrait pas parler du « comment » tant qu’on n’a pas compris le « pourquoi » de l’automatisation.
Aujourd’hui, nous vous proposons un guide étape par étape pour définir le pourquoi et y répondre par un comment structuré et efficace.
Rationaliser la décision d’automatisation
La première étape peut sembler évidente mais ne l’est souvent pas. Il est préalable de s’assurer que les programmes d’automatisation, qui représentent des investissements importants, ne sont pas sans but.
Votre équipe d’automatisation essaie-t-elle de « vendre l’automatisation » aux différentes parties prenantes de l’entreprise pour construire un pipeline d’automatisation, un processus à la fois ? Désolé, mais cela signifierait que votre programme d’automatisation est sans but. Il n’y a pas besoin de créer de nouveaux objectifs grâce à l’automatisation. En fait, il suffit de relier le programme à des objectifs commerciaux préexistants. Votre entreprise cherche-t-elle à augmenter son chiffre d’affaires cette année ? Il faut alors connecter l’automatisation aux processus (nouveaux et anciens) qui peuvent accélérer les équipes de production de revenus.
L’automatisation n’est stratégique que si votre pipeline d’opportunités d’automatisation est directement lié aux stratégies que votre entreprise cible déjà. Il s’agit des stratégies dont vos cadres supérieurs parlent lors des réunions avec les employés, et c’est ce dont votre PDG parle lorsqu’il est interrogé par des tiers.
Pour répondre à une demande légitime
Certains programmes d’automatisation peuvent lutter pendant des années pour créer une demande pour leurs programmes d’automatisation. Systématiquement, le problème réside dans l’absence de lien avec les priorités les plus importantes de l’entreprise.
L’autre problème est un manque de capacité à construire le pipeline d’automatisation par le biais d’efforts collectifs et proactifs. L’équipe d’automatisation (généralement l’équipe informatique) commercialise l’automatisation auprès de diverses parties en espérant que l’entreprise soumettra elle-même des opportunités d’automatisation. Bien que cette « approche marketing » puisse générer un certain volume d’idées, celles-ci sont rarement suffisamment importantes pour que les dirigeants les remarquent.
La raison en est que les contributeurs individuels, qui ne voient qu’une partie du processus, soumettent des idées qui sont étroitement liées à leur expérience. Il en résulte une idée d’automatisation qui n’implique pas un processus de bout en bout susceptible d’apporter une valeur ajoutée significative. C’est une « stratégie ascendante » et, bien qu’il soit facile de commencer de cette manière, un programme d’automatisation ne pourra s’étendre que s’il est associé à une stratégie descendante qui renvoie aux stratégies et aux priorités de l’entreprise au plus haut niveau.
Adopter le bon mode de gouvernance et d’exécution
Si votre organisation vise à commercialiser plus rapidement de nouveaux produits afin d’accroître son chiffre d’affaires de 20 % au cours des deux prochaines années, ou si elle cherche à réduire ses coûts de 100 millions de dollars, vous devrez dimensionner le personnel en conséquence afin d’atteindre l’objectif fixé.
Une fois que vous avez compris les objectifs commerciaux et que vous avez obtenu l’accord de la direction pour utiliser l’automatisation comme levier pour atteindre ces objectifs, vous pouvez commencer à identifier la taille de l' »usine » ou du centre d’excellence (CoE) dont vous allez avoir besoin.
Autre précision : le centre d’excellence ne dirige pas – et ne doit pas diriger – la stratégie d’utilisation de l’automatisation dans l’entreprise. Tout comme un responsable d’entrepôt ne décide pas des produits à fabriquer.
Le centre d’excellence est l' »usine » – c’est une organisation essentielle pour fournir des automatisations rapidement, efficacement, avec qualité, et avec la capacité d’évoluer rapidement pour répondre à une demande croissante.
Établir une communication claire et englobante
L’automatisation va modifier le mode de fonctionnement de votre organisation. Dans cinq ans, les personnes, les processus, la technologie et les informations fonctionneront de manière très différente de ce qu’ils sont aujourd’hui. L’automatisation sera un facteur clé dans la nécessité d’adapter le type de travail de vos employés. Et vous aurez besoin de leur engagement et de leur soutien pour ce changement.
La communication est donc un élément essentiel des programmes d’automatisation. Il faut d’abord s’assurer d’une communication cohérente avec ceux qui fixent les priorités de l’entreprise et financent le programme : les dirigeants. Les cadres devront aussi participer à l’identification des opportunités et prendre en charge la gestion du changement lorsque les automatisations seront mises en œuvre.
Enfin, tous les contributeurs individuels de l’organisation seront des utilisateurs de l’automatisation et des leaders d’opinion. Ils l’utiliseront dans leur travail quotidien et insuffleront de nouvelles idées innovantes dans le pipeline d’automatisation. Leur engagement est donc essentiel à la réussite du projet !
A propos de StoryShaper :
StoryShaper est une start-up innovante qui accompagne ses clients dans la définition de leur stratégie digitale et le développement de solutions d’automatisation sur-mesure.
Sources : StoryShaper, UiPath.
